Beispiel

Fehlende Zahlungseingänge und das „90%fertig“-Problem

Einführung Kunde und Aufgabe
Ein inhabergeführtes mittelständisches Software- und Beratungsunternehmen für Compliance-Lösungen (z.B. Geldwäschebekämpfung) mit 100 Mitarbeitern hatte ein Problem mit vielen Projekten, die nur zu 90 % fertig und daher nicht fakturierbar waren.

Für dieses Unternehmen war Herr Walter Petri als Leiter CIT (Consulting, Implementierung, Training) interimistisch 8 Monate tätig und unmittelbar dem Vorstand unterstellt. Er führte direkt 12 Mitarbeiter des Consultingbereiches, die verantwortlich für die Applikationsimplementierungen der Softwarelösungen bei den Kunden des Hauses waren. Diese Implementierungsprojekte dauerten in der Regel zwischen einem und drei Monaten. Eine Vielzahl von Projekten wurden parallel bearbeitet.

zwei besondere Herausforderungen:

  • 90 % fertig Phänomen: Das „90 % fertig“- Phänomen werden viele Leser aus eigenen Projekten kennen. Es fehlt halt noch etwas, damit das Projekt wirklich komplett abgeschlossen ist. Das kann eine Beschreibung sein, eine Übersetzung oder vorher zugesagte Funktionalitäten, die jetzt doch nicht in der Software vorhanden sind. Es können auch Fehler in der Datenlieferung sein, für die der Kunde selbst zuständig ist.
  • Zahlung erst bei vollständiger Abnahme. Ein wirklich großes Problem entstand dadurch, dass es eine ganze Reihe von fast fertigen Projekten gab und die Kunden die Softwarelizenzen erst nach vollständiger Abnahme bezahlten. Dies führte zu vielen fehlenden Zahlungseingängen.

Lösung

Ziel von Herrn Petri in diesem Umfeld war, möglichst schnell signifikante Erfolge zu erzielen, um die Zahlungseingänge zu erreichen und um den Mitarbeitern zu zeigen, dass es möglich ist, diese offenen Projekte erfolgreich abzuschließen.

Jedem externen Manager ist wahrscheinlich klar, dass er die anstehenden Aufgaben nur dann lösen kann, wenn er mit den vorhandenen Mitarbeitern zusammenarbeitet und Erfahrungen dieser Mannschaft entsprechend nutzt. Der von Herrn Petri gewählte ressourcenorientierte Ansatz setzt auf die Aktivierung bereits bestehender Fähigkeiten und positiver Erfahrungen. Alle Ressourcen, die bereits in der Vergangenheit erfolgreich eingesetzt wurden, können in der Gegenwart neu zur Erreichung der Ziele aktiviert werden. Um die 90 % Projekte abzuschließen, wurde intensiv darüber gesprochen, was nötig ist, um das Projekt abzuschließen. Einwände wie „mit diesen Kundenmitarbeitern schaffen wir es nie oder auf diese Leute ist kein Verlass, die Menschen sind zu schlecht ausgebildet oder undiszipliniert“ wurden nicht akzeptiert, sondern immer wieder in die Fragestellung verändert: „was müssen wir tun, um das Projekt abzuschließen? Wie können wir die anderen einbinden?“ Detaillierte Vorgehensweisen wurden entworfen, beschrieben und sehr ausführlich mit allen Beteiligten abgestimmt. Die Lösung wurde simuliert und erprobt. Das Team erkannte die Chance, mit viel Einsatz Projekte abzuschließen. Der Schlüssel für den Erfolg war die Aktivierung der vorhandenen Erfahrungen und tiefen Kenntnisse der Mitarbeiter, die Zusammenarbeit als Team, aber auch die geänderte Vorgehensweise.

Ergebnis

Die gleichen Mitarbeiter, die vorher „gescheitert“ waren, schafften jetzt den Projektabschluss mit der Konsequenz, dass die entsprechenden Zahlungen von den Kunden geleistet wurden.