Beispiel

Nichts geht mehr - Ziellinie außer Sicht

Doch es existieren Maßnahmen, mit denen Projektmanager auch solchen Widrigkeiten sinnvoll begegnen können, um die Projekte zu Ende zu führen.

Unternehmen XY, Projekt Z (Namen anonymisiert): Für den Kunden AB soll ein Software-Paket für umfangreiche Auswertungen aus Bestands- und Bewegungsdaten installiert und lauffähig bereitgestellt werden. Plangemäß wird die Software installiert, erste Tests mit Beispieldaten verlaufen erfolgreich, das Projekt kann voraussichtlich innerhalb der nächsten zwei Wochen abgeschlossen werden. Beim finalen Test mit eingesetzten Originaldaten des Kunden kommt es jedoch zu Komplikationen, die Software stürzt ab, die geplante Auswertung kann nicht vorgenommen werden.

Technisch gesehen ist eine kurzfristige Lösung kein großes Problem. Trotzdem zieht sich das Projekt von diesem Zeitpunkt an immer mehr in die Länge. Während das Unternehmen XY anbringt, die Attributierungen der Echtdaten entsprächen nicht den vereinbarten Bedingungen und eine Anpassung verursache Zusatzkosten in beträchtlicher Höhe, verlangt der Kunde hundertprozentige Funktionalität im Rahmen des vereinbarten Budgets. Keine Seite rückt von ihrer Forderung ab, der Projektabschluss rückt in weite Ferne.

Was nun?

Wer in der IT-Branche arbeitet, egal ob auf Kunden- oder Dienstleisterseite, kennt das Phänomen von Projekten, die zwar seit langer Zeit fast fertig sind, aber trotzdem nie ganz abgeschlossen werden. Die Rede ist von Vorhaben, die zu 90 Prozent dem vereinbarten Leistungsumfang entsprechen, aber nicht abgenommen werden, weil etwa noch Beschreibungen, Funktionalitäten oder Übersetzungen fehlen. Für Projekte, die in dieser Phase hängenbleiben, ist oftmals eine regelrechte Erstarrung innerhalb des Projektteams charakteristisch.

Nichts geht mehr voran und die Ziellinie gerät immer weiter aus dem Blick, während einer auf die Initiative des anderen wartet. Typische Symptome sind verfestigte kritische Urteile über die Motivation, Disziplin oder Qualifikation von Beteiligten. Die Situation ist schmerzlich für den Dienstleister, denn nicht selten wird erst nach vollständiger Abnahme des fertigen Produkts gezahlt. Außerdem sind solche Team-Erfahrungen eine schwere Hypothek für künftige Projekte. Und auch für den Auftraggeber stellt sich der Zustand nicht weniger unerfreulich dar – schließlich können mit einem unvollendeten Produkt die damit verbundenen Ziele kaum erreicht werden.

Doch wie begegnet ein Projektmanager solchen „90-Prozent-Projekten“ am sinnvollsten, um sie schließlich zu Ende zu führen – insbesondere dann, wenn er als externer Krisenmanager hinzugerufen wird? Bewährt hat sich in entsprechenden Fällen ein ressourcenorientiertes, motivatorisches Vorgehen, für dessen Erfolg psychologische und kommunikative Fähigkeiten eine größere Rolle spielen als klassische Projektmanagement-Techniken. Der Projektmanager übernimmt in dieser Situation in weiten Teilen die Aufgabe eines Mediators, wobei die Fähigkeit zu empathischem Vorgehen hier von besonderer Bedeutung ist.

Die erste Frage gilt den vorhandenen Ressourcen: Welche Anlagen und Kapazitäten sind im Team vorhanden? Hier ist eine eigenständige, möglichst objektive Urteilsbildung besonders wichtig. Schnell wird der Projektmanager bei der Beantwortung der Ressourcenfrage mit Eindrücken und Wertungen der Interessenvertreter konfrontiert, von denen er sich jedoch nicht beeinflussen lassen darf. Im genannten Fall beispielsweise warfen sich beide Seiten unprofessionelles Vorgehen vor. Der Kunde sah sich von Unternehmen XY hintergangen, dessen Mitarbeitern offensichtlich die technische Kompetenz fehle, die vereinbarten Leistungen zu erbringen. Die Projektmitarbeiter des Unternehmens XY ihrerseits bezeichneten die betroffenen Mitarbeiter des Kunden auf Grund der falsch beschriebenen bzw. gelieferten Daten als inkompetent und fachlich unfähig.

Der Vorwurf mangelnder Professionalität

Gerade an solchen Urteilen muss im Zuge einer neuen Bewusstseinsbildung gearbeitet werden. Ein Umdenken kann nur im Team erreicht werden und muss jeden einbeziehen, der auf Dienstleister- und Kundenseite mit dem Projekt befasst ist. Auch vonseiten der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes ist uneingeschränkte Loyalität gegenüber allen Mitwirkenden des Projektes unabdingbar. Voraussetzung hierfür ist, dass das Top-Management zuvor vom neuen Vorgehen überzeugt wird.

Weiterhin ist zu klären, ob die aktuelle Situation auf einen Mangel an personellen Kapazitäten, auf die (fehlende) Kompetenz der Projektmitarbeiter oder aber auf deren innere Einstellungen zurückzuführen ist. Dies erfordert viel Erfahrung und eine ordentliche Portion Fingerspitzengefühl des Projektmanagers. Essentiell ist zudem die Frage, ob zusätzliche Ressourcen benötigt werden, um das Projekt erfolgreich abzuschließen. Die Untersuchung der formalen Rahmenbedingungen des Projekts steht ebenfalls auf der Aufgabenliste: Ungünstige Vertragskonstellationen, schwierige hierarchische Verhältnisse, unzureichende Besprechungsroutinen und unvollständige Dokumentationen können sich als schwere Hypothek erweisen und müssen gegebenenfalls angepasst werden.

Bei der Betrachtung der Situation des Projektes Z zeigte eine Prüfung durch den Projektleiter recht deutlich die große Rolle, welche die innere Einstellung der Projektmitarbeiter für die Verzögerung des Projektabschlusses spielte. Durch die festgefahrenen Meinungen der beteiligten Parteien wurden mögliche technische Lösungen gar nicht erst in Betracht gezogen.

Ist es in einem Projekt erst einmal so weit gekommen, kann sich der Projektleiter ein bestimmtes Vorgehen zunutze machen: das ressourcenorientierte Vorgehen.

Dabei steht die Aktivierung der bereits vorhandenen Fähigkeiten mit Hilfe positiver Erfahrungen aus der Vergangenheit im Mittelpunkt. Die Mitarbeiter beider Unternehmen wurden dazu aufgefordert, die bereits geleistete Projektarbeit zu rekapitulieren. Dabei stellten beide Parteien fest, dass die Zusammenarbeit sowohl in technischer als auch sozialer Hinsicht bis zu jenem negativen Test der Software sehr gut verlaufen war. Grundsätzlich entstand dadurch bereits in dieser Phase eine positive Grundstimmung, die sich für den weiteren Verlauf der Problemlösung als gute Basis erwies.

Im nächsten Schritt stand die Analyse der aktuellen Situation und ihrer Ursachen auf dem Plan. Im Projekt Z mussten die Betroffenen lernen zu verstehen, wie die andere Partei fühlt, denkt und handelt. Einwände und gegenseitige Beschuldigungen wie „Mit diesen Mitarbeitern schaffen wir es nie“ oder „Auf diese Leute ist kein Verlass“ wurden nicht akzeptiert. Stattdessen ging es um die Konfrontation jedes einzelnen Teammitglieds mit der Frage: „Was kannst du tun, um zum erfolgreichen Abschluss des Projekts beizutragen?“ Dabei war unter anderem auch die Bereitschaft gefordert, Aufgaben, die eigentlich von der anderen Partei hätten erledigt werden müssen, selbst zu übernehmen.

Schließlich folgte die gemeinsame Erarbeitung der Schritte, die zur Vollendung des Projekts notwendig waren. Kunde und Auftragnehmer einigten sich
darauf, dass Berater des Unternehmens XY die Kunden Mitarbeiter des Kunden gegen ein reduziertes Honorar bei der Bereinigung der Daten unterstützen würden, so dass die gelieferte Software danach problemlos einsetzbar sei. Erarbeitet wurde ein detaillierter Zeitplan, dessen Umsetzung intensiv vorbereitet und abgestimmt wurde. 

 

Schlüsselfragen zur Bewertung eines „90-Prozent-Projekts“:

  • Wie reden die Projektmitarbeiter mit- und übereinander? In welcher Atmosphäre findet der Informationsaustausch statt, welche Routinen gibt es?
  • Wird Verantwortung bevorzugt auf andere verschoben?
  • Ist die Bereitschaft im Team vorhanden, eine Veränderung mitzutragen?
  • Wie lösungsorientiert denken die Mitarbeiter?
  • Welche praktischen Erfahrungen haben die Mitarbeiter in der gemeinsamen Zusammenarbeit gemacht, zeigen sie sich als Teamplayer?
  • Wie einfühlsam und zugänglich sind die Beteiligten für die Belange der anderen?
  • Wie vorurteilsbelastet ist das Team im Hinblick auf die gesellschaftlichen und kulturellen Besonderheiten ausländischer Beteiligter?